五月三十日李開復(fù)先生發(fā)了一條微博，照錄如下：“公司一旦強勢起來，很快就從"寵兒”變成“邪惡帝國”。谷歌2004年上市后，2-3年之內(nèi)公司形象有巨大的改變。Facebook看來還未上市，就已經(jīng)成為“邪惡帝國”了。搜索 Facebook+"邪惡帝國" 的結(jié)果比谷歌還要高，比微軟高快三倍！”
這條微博附了一個截圖，上面分別是“Facebook+邪惡帝國” 搜尋結(jié)果291萬，“谷歌+邪惡帝國（evil empire）”200萬（中間看不清，我估計是這個數(shù)），“微軟+邪惡帝國”119萬。我試著親自搜了一下， “谷歌+邪惡帝國（evil empire）”的結(jié)果是73萬，F(xiàn)acebook 是279萬，微軟是205萬，我有點懷疑谷歌自己的公正性，于是百度了一下谷歌+邪惡帝國，只有18萬。
考慮到 Facebook的社交性，也考慮到微軟這N多年的壟斷地位，這個結(jié)果并不令人吃驚。如果我們在谷歌上搜“Russia（俄羅斯）+（evil empire）”結(jié)果是249萬，“USA（俄羅斯）+（evil empire）”結(jié)果是799萬，這似乎也并不能夠說明美國比俄羅斯更邪惡。
當(dāng)然，我們并不想討論李博士用搜尋結(jié)果論“邪惡”的科學(xué)性，真正引起我們興趣的，是李博士提出的問題，那就是公司一旦強勢起來，是不是一定會變得更“邪惡”？ 2010年萬科突破了一千億，銷售面積全球第一，按中國房地產(chǎn)的趨勢，再過五到十年突破兩千億，甚至突破三千億都不是問題，千億之后的萬科會變成什么樣？
之所以要以萬科來談這個問題，是因為中國過千億的公司越來越多，而這些公司對于中國企業(yè)生態(tài)的意義越來越重要。坦率地說，中國目前這一批過千億或在千億左右徘徊的公司，對比當(dāng)年福特、GE、IBM之于美國，豐田、索尼之于日本，三星、現(xiàn)代之于韓國，我們是應(yīng)當(dāng)思考一個問題了，那就是“老大們”如何帶好頭？這就是我想以萬科來談企業(yè)家精神的原因，我覺得王石所代表的企業(yè)家精神以及萬科打造職業(yè)管理團(tuán)隊的方法，是中國企業(yè)界最有價值的思想財富之一。
王石的企業(yè)家精神與企業(yè)的王石精神
05年萬科過了百億，06年萬科邀請我們做百億到千億的職業(yè)團(tuán)隊研究。項目開始前，我曾經(jīng)就萬科的發(fā)展歷程與發(fā)展方向訪談過王石。我希望王石用一句話來說明他給萬科帶來的價值，他是這樣回答我的：“選擇了一個行業(yè)，建立一個現(xiàn)代企業(yè)的制度，打造了一個職業(yè)團(tuán)隊，樹立一個品牌”。
我不太滿意這個答案，繼續(xù)問到，你創(chuàng)立萬科的時候，想過未來做成什么樣嗎？或者說，現(xiàn)在你希望未來的萬科是什么樣的？王石回答，當(dāng)時創(chuàng)立萬科的時候其實沒有想很多，但在經(jīng)營萬科的時候想得非常多，因為萬科處于一個非常特殊的行業(yè)，這個行業(yè)有著很多眾所周知的“潛規(guī)則”，萬科如何成長才能不至于像很多同行一樣玩火？因為同時與萬科上市的幾家房地產(chǎn)公司都差不多消失了，萬科如何不消失？
說到這里王石反問我，在中國這樣一個現(xiàn)代化進(jìn)程中，你說別人都不行，萬科就一定行？萬科只是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的一分子，很微小也很弱小，我們改變不了環(huán)境，但萬科這么多年了就是這樣一家公司，如果環(huán)境是“80%的黑暗+20%的光明”，萬科就要奔向這20%，而不是去做權(quán)謀，在光明與黑暗之間投機(jī)。萬科在剛創(chuàng)立的時候，做錄相機(jī)貿(mào)易，做飼料也走過很多彎路，也權(quán)謀地投機(jī)過，但中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展給了我們很好的教訓(xùn)，那就是在光明越來越多，黑暗越來越少的時候，不要逆流而行，要順應(yīng)時代趨勢，這就是萬科選擇做“減法”的原因。
講完這一番話之后，王石得出了一個結(jié)論，當(dāng)公司的發(fā)展將來會越來越規(guī)范，越來越市場化時，很多人如果不這樣做，覺得時機(jī)不到還可以渾水摸魚，但你堅信趨勢，堅持走規(guī)范化市場化道路，你就會成功。
比如萬科不行賄，所以有了一個穩(wěn)定的職業(yè)化的團(tuán)隊，比如別人不做文化，萬科做文化做規(guī)范，萬科就上市了，很多錢突然就來了。但錢突然很多真的是好事嗎？未必，萬科錢多之后就開始做多元化，一下擴(kuò)張到13個城市，誰讓你這么做的？這跟行賄不行賄沒有關(guān)系，這就說明規(guī)律是兩個層面的，一個是社會規(guī)范，另一個是市場規(guī)律，萬科要做一個遵紀(jì)守法的好公民，更要做一個尊重市場規(guī)律的好公司。
接下來我們訪談了上百名萬科中高層與員工代表，對每一個萬科人我都會問一個問題，那就是王石給萬科帶來什么？你相信王石帶來的這些價值能夠持續(xù)多長？
應(yīng)當(dāng)說，我得到的答案有一致的，也有不一致的。一致的地方在于，大家都認(rèn)為王石給萬科帶的最大價值是公開透明與職業(yè)化，是他對事業(yè)的執(zhí)著的追求。就如同他登山一樣，對信念的堅持，這種對未來理想的執(zhí)著精神，在萬科面對困難時感受得最深刻，也塑造了萬科人獨特的文化氣質(zhì)。不一致的地方在于，這些包含著理想主義色彩的東西，如何適應(yīng)新形勢？
因為從事咨詢行業(yè)的原因，我經(jīng)常與中國一大批優(yōu)秀的企業(yè)，如海爾，聯(lián)想以及華為等公司的高層溝通，我發(fā)現(xiàn)，在這些公司中，同樣存在著類似的問題，我相信張瑞敏，柳傳志與任正非一定在某些時刻感覺到這種孤獨，這不僅是一種“高處不勝寒”的孤獨，更是一種來自“企業(yè)家精神”的內(nèi)涵，作為創(chuàng)始人的企業(yè)家們，你們的精神內(nèi)涵有多少代表的是你自己，又有多少是代表這個時代甚至未來？
而王石的偉大之處就在于此，我在與他的接觸中感覺最明顯的是他的學(xué)習(xí)精神，他從來不排斥新一代，他總是那么如饑似渴的學(xué)習(xí)如何國際化。我想，這也是為什么王石要選擇去哈佛學(xué)習(xí)三年的原因，在他的學(xué)習(xí)內(nèi)容中，商業(yè)倫理與文化是主要內(nèi)容之一，他懂得要讓萬科擁有“王石精神”，首先就要做到一個超越，那就是“王石精神”不再是王石本人的精神，而是這個時代的精神。
萬科的職業(yè)管理團(tuán)隊與職業(yè)管理團(tuán)隊的萬科
新年開始，就傳來萬科兩位副總裁離職的消息，聽到這一消息業(yè)內(nèi)也很平靜，因為大家明白如果國內(nèi)有哪家公司最不擔(dān)心高管離職的話，那就是萬科了。
王石最得意的也是這點，他曾經(jīng)很自豪地對我說，有多少公司的董事長能夠做到三個月不到公司，公司一切運轉(zhuǎn)正常？有多少公司的董事長能夠做到幾年退居二線，公司的業(yè)績還迅速增長？當(dāng)有人質(zhì)疑他這樣做是對公司不負(fù)責(zé)時，他立即找出一大批國際化總裁的榜樣，某某500強總裁參加全球帆船比賽，某某總裁參加了什么體育比賽公司照樣做得好。看得出他的成就感在這里，那就是致力于讓一個職業(yè)化的團(tuán)隊來管理萬科，而不是他個人對萬科的控制。
高管離職在萬科歷史上其實發(fā)生過很多次，大家可能不知道的是王石與這些離職的高管保持著很好的聯(lián)系，我本人就曾經(jīng)與他一起與過去的一些老部下聚集在一起高談闊論，而這些高管聚集時也時不時調(diào)侃王石。我曾經(jīng)與王石就用人問題溝通過，他回答得很簡單：優(yōu)秀的人是社會的，不是萬科的。萬科要想擁有優(yōu)秀的人，就要創(chuàng)造一個適于優(yōu)秀的人生長的平臺。
我想，把高管或員工當(dāng)成社會人，把萬科當(dāng)成可以被社會人挑選的一分子，這是萬科管理團(tuán)隊得以建立的最重要的基礎(chǔ)思想之一。比如早年的萬科喜歡用名校人，特別像北大清華這樣的學(xué)生。王石對此有過一個解釋，那就是名校學(xué)生不一定就非常好，但名校學(xué)生對就業(yè)的公司要求也比一般的學(xué)生高，按高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，這是萬科的選擇。比如萬科很小的時候，找的市場調(diào)查公司、廣告公司、設(shè)計公司等等，大多是國際級的公司，萬科在這方面也舍得花錢，因為他們知道，這是對自身做經(jīng)營能力與組織文化的投資，而不僅僅是花費。
建立一個社會化的職業(yè)管理人體制，在這一點不能不說總裁郁亮，萬科有著集體領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)，每月總裁例會與每季度總經(jīng)理例會是萬科討論重大問題的平臺，但萬科的職業(yè)化管理平臺，郁亮有著特殊的貢獻(xiàn)。從我個人與萬科這些年接觸的感受來看，財務(wù)管理出身的郁亮對制度化規(guī)則與數(shù)量化管理的特長，對王石所倡導(dǎo)的理想主義追求是一個非常好的互補。比如在04年萬科做十年中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，郁亮花了很多時間與我們項目組討論“有質(zhì)量的增長”，要知道在當(dāng)時房子仍然是處于排隊購買的階段，但萬科已經(jīng)很明確的提出，不追求數(shù)量，追求質(zhì)量，萬科不要粗制濫造的增長，萬科要對得起客戶對得起社會的增長。
06年我們幫助萬科做職業(yè)團(tuán)隊項目的時候，我印象非常深的是郁亮對萬科向同行學(xué)習(xí)的堅定，當(dāng)時正是萬科與南都整合時期，郁亮號召萬科職業(yè)經(jīng)理人要從“自我為中心的大師文化”，向“客戶為中心的整合文化”轉(zhuǎn)型，為此，我們與萬科一起再次研究了美國標(biāo)桿公司的最新做法，研究了很多同行的優(yōu)秀之處，看同行所長，找自己所短，事后看來，這些內(nèi)部的修煉對后來萬科的大規(guī)模合作與并購打下了堅實的基礎(chǔ)。
雖然業(yè)界對萬科股權(quán)激勵有著不同的看法，但萬科這一做法本身有著一個非常重要的意義，那就是探索“職業(yè)經(jīng)理人價值”。大家知道職業(yè)經(jīng)理人作為資本經(jīng)營者的代理人，不僅代表著股東的利益，更重要的是職業(yè)經(jīng)理人作為一個獨立的群體，他們有著自己獨立的利益訴求。對職業(yè)經(jīng)理人利益處理得不好，不僅會影響他們在企業(yè)中的獨特位置與獨特作用，更重要的是會傷害股東利益與社會利益。
萬科是一家有著理想追求的公司，但萬科也是一家上市公司，是一家依靠職業(yè)經(jīng)理人打理的公司，在這個意義上，萬科既是社會的、股東的萬科（這是職業(yè)經(jīng)理人的貢獻(xiàn)），同時也是職業(yè)經(jīng)理人的萬科（這是對職業(yè)經(jīng)理人價值的評估與回報）。萬科探索股權(quán)激勵，探索的正是這種“職業(yè)經(jīng)理人價值”如何與他們的貢獻(xiàn)匹配。作為第一步結(jié)果，是萬科副總裁一級基本上兩百萬以上的年薪，相當(dāng)一部分還有股權(quán)，這為萬科吸引人才與留住人才起到了非常重要的作用，從國際化的角度看，這方面萬科其實還有很大空間。萬科作為中國最優(yōu)秀的公司之一，它的管理層薪酬其實是對他們經(jīng)營企業(yè)的一個評價，如果好人沒有好報，傷害的其實是大眾。
但是，房地產(chǎn)作為一個特殊的產(chǎn)業(yè)，它的利潤率有著某些不確定性，比如漲價導(dǎo)致的利潤能夠公正評價職業(yè)經(jīng)理人嗎？但如果職業(yè)經(jīng)理人的評價與業(yè)績捆綁，誰能夠抑制職業(yè)經(jīng)理人對利益的“非理性追求？”正是在這一點上，職業(yè)經(jīng)理人需要的就不再是所謂的規(guī)則，而是對企業(yè)終極價值的追求了，或者說，在這一點上，萬科的職業(yè)經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)回歸“王石精神”。
我想“王石精神” 代表的是這樣一種企業(yè)家精神，他們之所以被稱為企業(yè)家，是因為他們永遠(yuǎn)是微小的一群人，他們以追求解放禁錮為已任，他們反對“存在的就是合理的”，他們認(rèn)為“合理的才應(yīng)當(dāng)存在”，他們把成功當(dāng)成包袱，把世俗的贊揚當(dāng)成對過去超越的動力，他們以合理性而不是現(xiàn)實性作為行動標(biāo)準(zhǔn)，就像王石當(dāng)年面對尋租行賄的協(xié)議拿地方式，去選擇成長中的白領(lǐng)為目標(biāo)客戶，選擇別人不要的城郊結(jié)合部打硬仗一樣，這便有了今天的萬科！
有句話說得好，不知道自己從哪兒來，就不知道自己要到哪兒去！萬科從哪兒來的？萬科最早的產(chǎn)品是四季花城與城市花園,這一產(chǎn)品位于郊區(qū)，定位于城市白領(lǐng)，萬科這么做是不得已而為之，拿不到城中心的地，又不愿犧牲自己的價值主張，只好選擇郊區(qū)。同樣，中國最早的城市白領(lǐng)，沒錢去買中心區(qū)的住宅，但又渴望擁有自己獨立的空間，于是萬科選擇了白領(lǐng)，白領(lǐng)也選擇了萬科，這便是戰(zhàn)略。
一旦萬科的職業(yè)經(jīng)理人懂得了這種戰(zhàn)略的源泉，未來要到哪兒去就不難回答了，或者說，參照萬科的這種選擇，中國絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)如何對待目前的宏觀調(diào)控，也就簡單了。
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